邱亚光：种好客户维护体系“责任田” 高标定位建设数字化运营中心

为做好“五篇大文章”，抓住新时代中部地区崛起的新机遇，种好“分田到户、按户考核”客户维护体系的“责任田”，中国工商银行湖南省分行把握“四增两提”工作路径和打赢高质量协调可持续发展“五仗”工作任务，高标定位建设数字化运营中心，力争将数字化运营转化为促进湖南工行高质量协调可持续发展的新质生产力、发掘存量客户价值的新动能，助力打造系统内精品省分行。

因势利导、高标定位，建设数字化运营中心

湖南工行单户贡献较低，究其原因，一方面是因为大量长尾客户无人维护，另一方是因为面对客户的运营和维护多头管理，对重点客群存在过度打扰的情况。通过成立数字化运营中心，采取智能化、系统化、数字化的方式，统筹管理，利用新模式触达深耕，充分挖掘其效益，将有效解决无人维护、触达不够、效益不高等矛盾，为经营转型、结构优化提供了新动力。2024年3月19日，经总行批准，湖南工行正式成立数字化运营中心，开启专业化、集约化数字化运营新征程，数字化运营工作驶入快车道。

加强组织推动，成立数字化运营中心。湖南工行党委明确，分行网络金融部（数字化运营中心）负责牵头分行数字化运营工作，为全省月日均金融资产20万以下个人客户和对公长尾/底部客群提供数字化运营服务，牵头统筹合纵联横，组建数字化运营柔性团队，承接各专业条线和二级分行数字化运营工作。

强化人员配置，提升运营能力。中心配备专职7人队伍，平均年龄低于30岁，组织前往深圳、四川、上海分行交流，邀请总行远程银行中心、远程银行中心（广州）和北京分行的专业老师现场授课，并通过集中授课、分批跟班、线上培训等方式，在二级分行推广应用总行“知客”企业级数字化运营平台（简称EIOP）。1—5月，共开展数字化运营320次、精准触客6185万人次。

规范流程操作，制定实施细则。制定《湖南分行数字化运营操作规程（2024年版）》，确定职责分工、用户管理、运营实施等具体要求，逐渐形成网络金融部牵头、金融科技部和数据管理部做技术和数据支撑、大个金/大公司等部门参与的数字化运营架构。

开展总分联动，提升运营质效。与总行远程银行中心（广州）建立总分联动数字化运营机制，开展“标准+特色”策略数字化运营，实施“平台布放+批量触达+精准跟进”协同触客，1—5月，全省锁包长尾客户月日均金融资产较年初增加196.1亿元，全省锁包腰部客户月日均金融资产较年初增加82.3亿元。

立足实践、深入剖析，直面中心建设存在的问题

自中心成立后，通过短信、智能外呼、手机银行弹窗/消息中心/轮播图/次页签/生活页签、公众号精准推送等渠道，采取组合方式，开展了升金有礼、工享回归礼、成长嘉年华、湘约生日礼等20多项运营活动，取得了一定成效，但也存在一些问题。

运营目标需进一步聚焦。2024年运营目标为“月日均金额资产1万元以上个人客户单边提级130万户和月日均金融资产20万以下个人客户日均金融资产余额净增325亿元”，但在实际运营过程中，运营策略仍较多定位于手机银行新增或手机银行促活层面，如1—5月中心自主共开展180次运营，其中针对客户金融资产的运营仅19次，占比10.5%，未全面针对客户产品渗透、资产提级和其他业务部门关注的目标实施运营，有待强化目标导向。

运营闭环需进一步打磨。数字化运营闭环包括客户洞察、活动策划、内容生产、协同触客、诉求管理、监测反馈等环节，但目前中心大部分工作主要针对活动策划、协同触客，在洞察分析、内容生产、诉求管理和监测反馈等方面产能不足，如完整的洞察分析仅代发客群和腰部客群2份，内容生产完全依赖第三方公司支持，自主产出新媒体素材为0，1—5月联动相关部门的运营活动仅29次，占全部运营场次16%，数字化运营闭环存在缺失现象，有待采取先行先试、挂图作战等方式，逐渐完善运营闭环，提升运营产能。

成效评估需进一步深化。在运营策略实施过程中，大部分需通过实时数据商业智能平台BI、知客平台EIOP、智能交互服务平台RCS、客户服务中心信息化管理平台CCIS等多个系统进行操作，系统多、环节多、频率高。对中心工作成效的评估，除考虑资产提级、产品渗透等结果类指标外，尚需纳入多系统协同、数据分析频次等过程类指标，实现评估工作体系化。

统筹规划需进一步强化。虽然已明确专业部门提供产品、基层机构提供资源保障，提出数字化运营需求，由中心统筹实施，但实际运营过程中，主要专业部门均具备自有运营系统和工具，如个金条线的DIMO系统、对公条线的DCOM系统，且二级分行也有上述相关系统的操作权限。为避免对客户重复打扰、运营空白、提高资源投放效率，有必要通过技术手段和管理措施，进一步强化中心在数字化运营方面的统筹规划能力，达到降本增效的目的。

运营能力需进一步提升。数字化运营工作涉及个人和对公业务，专业跨度大、领域多，客户需求复杂多样，对运营能力要求更高，挑战更大。中心既需要加强理论学习，向系统内先进分行学习、向优秀同业学习，更需要在大量的实践中不断总结，通过更多艰苦工作的历练，更多激烈竞争的锤炼，更多严峻压力的考验，才能打造一支站位高、业务精、作风硬的运营湘军。

统一思想、规划先行，努力锻造助推经营转型的“新引擎”

湖南工行将坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入学习贯彻中央金融工作会议、中央经济工作会议精神，持续推进现代化布局、多样化结构、生态化基础、数字化动能、智能化风控，坚持以人民为中心的价值取向，深化数字化运营中心建设，锻造经营管理提质增效新引擎，以数字化运营创新实践赋能高质量发展，不断提升金融服务的温度和厚度，坚定走好中国特色金融发展之路。

统一思想，凝聚发展共识。客户是一切工作的出发点，要坚持以人民为中心的价值取向，落实总行“分田到户”工作要求，抢抓发展机遇，发挥好数字化运营对竞争力提升的撬动作用，建立策略、用好平台，紧抓客户痛点，推动从“产品获客”向“运营获客”转变，从单点策略向多样策略转变，提升运营质效，强化赋能发展，夯基础、立品牌、强联动、建生态，认真谋划数字化运营提质进位的思路和策略，将数字化运营努力锻造为助推经营转型的“新引擎”，推进业务加快发展。

加强规划，打造赋能生态。要根据最新的国家战略、监管规定和总行要求，加强顶层设计，不断调优迭代，力争打造全域触达、数据驱动、协同高效的数字化运营中心。聚焦高质量协调可持续发展，围绕增强数字化动能，做好手机银行、工银e生活、微信、第三方平台等线上平台集约运营，推动运营体系从聚焦线上、单渠道触达向全域协同触达转型、从平台流量运营向价值贡献转型、从专家规则向数据策略驱动转型，着力构建数字化运营新生态。

强化队伍，配备优秀人才。一方面通过系统内部招聘、科技菁英横向交流、跟班学习等方式，增加中心人员队伍力量，按照中心运营管理、运营组织、运营策划、数据运营等岗位分工，优化劳动组合，加强中心成员的分工与协作，培养综合化运营人才。另一方面以全省网络金融专家组成员和各部门业务骨干为基础，通过专项竞赛、重点课题、联席会议、重要客群、线上线下一体化运营等形式，定期开展横向和纵向联动，增强业务部门/二级分行数字化运营意识，赋能基层机构和业务部门，形成需求反馈、运营实施、联合推广的合力。

对标先进，提升运营能力。结合先进行交流学习和典型案例，依托总行EIOP系统投产和远程银行中心运营指导，制定《湖南分行数字化运营中心能力提升清单》，从新工具、新产品、新手段、新场景、新策略等角度，确定中心待提升能力类型、时间计划、需联动机构，每季度开展一次与系统内机构、同业、外部陪跑公司的交流学习，对表排查，及时解决中心能力建设中存在的问题，进一步打磨运营支撑能力，构建能力形成、沉淀、复用、输出的闭环提升机制。

建立机制，开展常态化工作。每月召开一次面向二级分行的数字化运营培训班，每月从资产提级、产品渗透、典型案例等维度通报数字化运营情况，每月月初通过网点海报图片、湖南权益中心等线上线下渠道发布《湖南分行活动日历》，每季度召开一次面向各业务部门的数字化运营联席会议，每月更新《常用脚本库》和《运营策略库》，每年组织一次数字化运营专项课题研究，通过常态化工作机制，以数字化运营更好赋能客户经营、产品营销和价值提升。（邱亚光）